人事課長との面接

がありました。詳細は後日、書きます。

〜メモ書き〜

○採用人数について
毎年１０人くらいは取りたいと思っている。でも結果的には色々あって減って、６人になっている。いまのプロパー人数はキチキチ。産休を取ったら、省庁や研究開発機関に出向したら、補充が無い、というのが現状。
（当初）採用人数を１０人以上に増やすべき、という話を理事長にはしたが、いまの理事長は、そんなにたくさん採ってもし全員残ってしまって５０代になった時、与える部長以上の職が無くなる心配がある。よって、×と言った。確かに一理あるし、そこはヘッドの判断。従うしかない。
今回は、２次面接の後に、本当にN社（うちの会社）に入りますか、ということを聞いて確認を取るようにしたが、結局、入ったのは６人。

○国内・海外留学について
海外留学はＨ１７年度から復活させます。対外的な説明という観点からも、ＭＯＴ、ＭＢＡ等、学位を取得してくることを原則とする予定。私的には行くことに意味がある（文化を知っておくことは重要）と思っているが、対外的な説明という観点からも仕方なくそうする予定。
私も一度、IEAのCoal Centerに２年間行ったりしている。Ｎ社の仕事ではなく、ＩＥＡの仕事をやってきただけなので、学位とかは取っていないが、いい経験になった。

○今後の昇進について
２０年前と比べれば、かなり状況は変わった。プロパーも総務課長、人事課長、ナノ部統括とどんどん上を食っていくようになっている。実力がある人が出てくれば、これからもＭ社に説明して、取っていくつもり。
ただ総務理事、企画調整部長、総務部長、等については、私はむしろＭＥＴＩが占めておくことが大事なような気がしてる。微妙な調整が必要になった時、まぁそう言わずに
頼むよ〜で済むこともある。Ｎ社に来た部長級の人が向こうの部長級に座れば、Ｎ社にシンパシーを持って協力してくれたりもする。N社をプロパー全員で占めてしまうより、利益はあると思う。理詰めで行くより、人と人との関係で、解決できる話もある。
また、内部での昇進だけでなく、最近ではこの前、N府に行ったKさん等、N社はエース級の人材を他の機関に出したりしている。

それに、昔は人事課長に役所の人間が座っていた。プロパーの人事を、何も分からないM社から来た人間がする。何だぁ〜！！？と思った。しかし、いまはプロパーの人事課長。状況は変わってきている。企画調整課長のポスト（No.2ポスト）も一時期、プロパーがやってたこともある。

○人事評価手法について
事前の説明会では、絶対評価です、と言いつつ、結果的には、皆の部からすごい高い評価ばかりが来てしまったので、後で平均は５にしてくれ、と言った。前回は、最初の説明に間違いがあった。
結果的には部単位での相対評価をして、企画部の評価点平均が５．８、評価部が５．６、総務部が５．３、というようになったが、これからも部単位での相対評価をすることにより、Ｎ社全体として、部毎のパフォーマンスアップがアップしていくような人事評価制度にしていきたいと思っている。

他の企業へのヒア（１０社ほど）もやっているが、総じて失敗している。他の企業の話を聞くと総じて、人事評価を”人件費総額の削減”のツールとして使っている。
全体のパイを元に、部門ごとの売上額等を基準にして人件費を割り振り、その中で、人事評価によって差をつけて配分させるようにしている。

人は当然のことながら、誉められればやる気を出し、下げればやる気を無くす。
私は、ギチギチやるのではなく、目標の立案、進捗チェック、管理職と職員の面接等
を通じて、適切に成果が出てくる、職員自身も成長していけるようなマネージメントのツールとして、うまく働けば良いな、と思っている。その意味で、プロセス重視。（成功している企業はこれ）